¿Cómo puede contribuir el coaching a mejorar el funcionamiento de los equipos?

¿Cómo puede contribuir el coaching a mejorar el funcionamiento de los equipos?

Hace unos días acudí a una interesante mesa redonda acerca del Funcionamiento de los Equipos incluida en las actividades del Máster en Psicología del Coaching de la UNED. En ella participaron Isabel Alcalde, abogada del bufete Amat&Vidal-Quadras, José Luis Llorente, ex-jugador internacional de baloncesto y Chema Buceta, director del Máster.

Tanto desde un punto de vista empresarial como desde el deportivo se comentaron aspectos relativos a cuáles son las características que reúnen los buenos equipos, así como las habilidades de un buen líder.

A diferencia de lo que en principio podría parecer, la homogeneidad de los miembros del equipo no lo hace más productivo. Lo hace más cómodo, eso sí. Pero es necesaria esa cierta incomodidad que produce la heterogeneidad para tener un equipo vivo, creativo, estimulante. La mezcla de diferentes formas de ser, e incluso de diferentes capacidades, provoca el dinamismo necesario para lograr un mayor rendimiento.

De acuerdo con Isabel Alcalde, la incomodidad que provoca una persona dentro del equipo pero que estimula su funcionamiento hay que distinguirla de esas personas que definitivamente restan al equipo. Si no contribuye a los objetivos generales del equipo habrá que prescindir de ella, ya que no sólo estará suponiendo el foco de origen de muchos problemas para el que dirige sino también para sus compañeros. La responsabilidad del líder sobre el bienestar del equipo está por encima de las individualidades. Por supuesto, el director de un equipo deberá ayudar a la integración de nuevos miembros o a limar asperezas puntuales entre los componentes del mismo pero nunca deberá permitir que “un garbanzo negro estropee el cocido”.

Lo que hace buenos a los equipos y a los líderes tiene que ver más, en definitiva, con las llamadas habilidades sociales que con los conocimientos o habilidades técnicas. Trabajar en equipo implica muchas veces renunciar a parte de los objetivos individuales por el bien del objetivo común. Implica reconocer que “yo soy yo porque pertenezco al equipo” y que mis logros no serían tales sin la ayuda del resto.

Se ha hablado, y se seguirá hablando, de comunicación. Sin duda no hay nada tan sencillo y a la vez tan complejo, no ya sólo en las relaciones inter-equipo sino en cualquier interacción personal. Y yo añadiría hasta para la interacción o relación con uno mismo. Resulta increíble cómo nuestro propio diálogo interno puede facilitar o sabotear nuestras acciones.

El coach puede contribuir a propiciar esos espacios de reflexión necesarios en los equipos que les ayude a tomar conciencia de sus fortalezas y de sus áreas de mejora. A través de actividades como las jornadas de Coaching Outdoor, pueden trabajarse habilidades necesarias dentro de un equipo como son la comunicación, la tolerancia a la frustración, la cooperación, la organización, o la toma de decisiones. Las sesiones de coaching con un equipo también pueden ayudar a detectar y mejorar la contribución individual al ambiente colectivo o el compromiso con el objetivo común del grupo.

Por otro lado, la figura clave de cualquier equipo es su líder, ya que su buen o mal hacer repercutirá en todas las personas a su cargo.

Los entrenadores, al igual que los directores en las empresas, deben asumir la responsabilidad de las acciones o decisiones tomadas por ellos mismos pero además las tomadas por los miembros de su equipo. Es difícil en ocasiones hacerse responsable de acciones o decisiones que no hemos tomado nosotros o que incluso se han tomado en contra de nuestras indicaciones.

Liderar implica enseñar, aportar las herramientas necesarias y empoderar a los componentes del equipo, es decir, dejarles hacer. Este “dejar hacer” es una de las tareas más complejas del líder, ya que supone confiar, apoyar y reforzar. En definitiva, creer en el potencial de cada uno.

Cuando las cosas van bien la tentación es la de colgarse la medalla, pero un buen líder tiene que ser capaz de reconocer los éxitos del equipo. Y por tanto, de reconocer, reforzar y agradecer la contribución de cada uno al logro de dichos éxitos.

Y cuando las cosas van mal…¿cuántos se atreven a dar la cara? ¿cuántos la dan sólo hacia la galería pero luego machacan al que cometió el error?

Como bien ha señalado José Luis Llorente, es en estos momentos difíciles en los que el jugador necesita el apoyo de su entrenador. Es cuando la frase “la puerta de mi despacho está siempre abierta” debe ser cierta, y no que cuando tengas la necesidad de hablar con tu entrenador o director encuentres “el despacho vacío”.

Es difícil, como director de un equipo, asumir los errores que cometen los otros. Pero el apoyo y la confianza se pone a prueba en estos momentos.

El jugador que, no haciendo caso de las últimas indicaciones de su entrenador, realiza una jugada arriesgada y falla la canasta decisiva de un partido decisivo, ha fallado. Pero el entrenador debe asumir su responsabilidad en esa derrota. De hecho, debería haber tenido en cuenta si la información que ha transmitido era la adecuada en el momento adecuado, teniendo en cuenta todos los factores ambientales estresantes (volvemos a la importancia de la comunicación). Pero además debería haber considerado si ese jugador, por sus características personales, era el más adecuado para afrontar esos últimos minutos o segundos del partido. Y en cualquier caso, como bien apunta Chema Buceta, si el jugador ha realizado una jugada arriesgada, comportamiento que en otras ocasiones ha contribuido a la victoria del equipo y que se le ha reforzado constantemente, ese tipo de jugada deberá seguir reforzándose independientemente del resultado obtenido en ese momento puntual.

Un entrenador, o un director de un equipo, debe tener una visión mucho más global de la situación. Trabajar en el día a día pero con la vista puesta en el largo plazo. Muchas veces deberá tomar decisiones que no se comprendan desde visiones más cortoplacistas. Debemos entender que los errores cometidos en un momento dado pueden ser la base del aprendizaje que permita el éxito futuro.

La labor que un coach puede realizar con el director de un equipo es enorme. No sólo puede ser esa vía de escape a la “soledad del entrenador” o del director; alguien a quien poder contar lo que siente, lo que piensa, o lo que le preocupa, sintiéndose verdaderamente escuchado, sin esperar juicios o recomendaciones. Además, a través de sus preguntas, el coach le puede acompañar en ese proceso de descubrimiento y de desarrollo de sus propias capacidades, ayudándole a descubrir nuevos puntos de vista, a organizar sus propias ideas, a conocerse más a sí mismo, a tomar decisiones y a ponerlas en práctica con responsabilidad y compromiso.

Por tanto, la aplicación ideal del coaching para la mejora del funcionamiento de un equipo incluiría un mix de sesiones individuales y grupales, adaptándose siempre a las necesidades reales del grupo.

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